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AOU 15

Psychanalyse en entreprise

« Par les temps qui courent chacun de nous a beau jeu de s’insurger contre la sauvagerie et la violence des hommes au-dehors et à l'entour. Mais la violence et la barbarie sont en chacun de nous aussi. […] Libres associations sans censure ni morale, voyages en enfance et reviviscences alors, sur divan ou canapé, pour prendre soin de détricoter ce qui nous torture et nous enferme au fond, ce qui se répète à notre insu et qui vient de loin parfois. »

C'est ainsi que j'aimais évoquer l'histoire d'un accompagnement dans une banque et sous le signe du "harcèlement inversé" : Humaine nature. 
Ces violences, à l'endroit ou à l'envers, et bien d'autres encore étaient devenues ma spécialité dans cette banque-là ; alors quand la DRH m'a sollicité pour un "nouveau cas", épineux et bien entremêlé avec un autre, j'ai aimé passer le relais à Eva.

Eva qui, pour accompagner ne s'embarrasse pas de tous les détours du coaching (ses rites et ses raccourcis, ses facilités et ses vérités) et qui aime prendre le temps, là sur son blog, de faire le récit tout à la fois de ce passage entre nous ("transfert du transfert", toujours si sensible) et de ce "cas"-là.

Récit intime et subjectif « … parce qu'il n’y a que par le récit que nous pouvons rendre compte, nous approcher, du vivant de nos séances. Tout sauf un acte clinique au sens d’un savoir doctoral. Clinique au sens du au chevet de celui, singulier, qui nous confie, vulnérable, tout ce qu’il contient à peine. Et dont nous ne saurons rien. Simples passeurs. » écrit-elle.

 

Université d’été du coaching clinique psychanalytique : étude de cas.
Eva Matesanz 

Nous sommes à la rentrée de septembre. Il y a eu une situation de crise dans une des principales agences bancaires de ce groupe rattaché à la Direction du Réseau Île de France. Il s’agit une agence éloignée du siège. Celle de Troyes. Un territoire qui habituellement « ne donne pas de problèmes » à la DRH. Le nouveau Directeur d’Agence s’est doté d’une toute nouvellement promue Second d’Agence. Entre eux cela a été à la fois une collaboration étroite et un désaccord profond. En peu de temps les personnels rattachés, sur place et dans les bureaux alentour, se sont alliés contre le Directeur l’accusant de harcèlement. Il a du être réaffecté à une autre agence bancaire et un coaching lui a été imposé. La Second d’Agence, véritable débutante en management, s’est retrouvée pendant plusieurs mois seule à la tête de ces mêmes équipes, puis, un nouveau Directeur est arrivé qu’elle a aussitôt « rejeté ». Ni collaboration étroite ni désaccord profond. Pure et simplement un désaveu de principe. Originel.

Le nouveau Directeur craint que ce ne soit elle l’instigatrice de ce qui en est venu à être désigné comme « la fronde » contre son prédécesseur. Il craint de subir rapidement lui-même pareil sort. Il sollicite la DRH du groupe en ce sens, avec l’accord de sa hiérarchie. C’est le coach qui a accompagne le Directeur sortant qui est « naturellement » recontacte afin qu’il puisse « faire entendre raison » à la jeune manager et finaliser la résolution de conflit dont souffre l’organisation.

Ce coach est André de Châteauvieux. Il a effectué cinq ou six séances avec le Directeur d’Agence, des séances d’écoute et de parole libre, de prise de conscience assez prompte dans la tension du moment, premier grand écueil de carrière pour ce manager confirmé et performant, de ce qui dans son attitude peut agresser l’autre, et aussi de ce qui chez l’autre l’agresse. Par delà les rôles lisses, les places bien définies lorsque la fonction recouvre un peu trop la complexité du sujet, et les échanges sensés être desaffectives, « chargés » de la seule conscience professionnelle. Le harceleur harcelé a, depuis, repris ses fonctions pleinement, sans réaliser l’alternative qu’il avait envisagé d’une démission et d’une reconversion sur un de ses talents personnels. Et le coaching, et l’accompagnement, ont pris fin à ce moment.

André signale à son interlocutrice RH qu’il ne peut pas accompagner Cécile B. s’il est ou a été en lien avec son supérieur. La nouvelle coachée ne pourrait pas se sentir en confiance, comme avec un accompagnateur choisi, dédié. La DRH souhaiterait pourtant boucler sans plus de difficulté et sans délai cette sortie de crise, qui lui échappe complètement de par la distance et de par la charge affective qui lui en parvient dans ses différents échanges avec les divers acteurs, comme une onde de choc. De plus, dans son esprit, une si jeune manager n’a pas à bénéficier d’un coaching. Le parcours de formation interne devrait lui suffire ! Elle est d’accord pour permettre une intervention extérieure, neutre, comme un rappel aux exigences du management, la solidarité entre pairs et une posture plus réservée vis à vis des collaborateurs. André insiste sur l’impossibilité déontologique et rassure la DRH en lui donnant mes coordonnées et en lui assurant que nous travaillons ensemble et que ce sera pour elle facile de travailler avec moi. Pour moi, aisée de prendre la mesure de la situation et avoir avec Cécile une écoute ajustée et un langage de vérité.

André me prévient aussitôt par téléphone de ce « transfert de transfert », le transfert étant ce que notre client nous prétend pouvoir pour lui, et peu de temps après, effectivement, la donneuse d’ordre me contacte au téléphone. Elle s’intéresse peu à moi. Elle ne souhaite même pas dans un premier temps me rencontrer. Elle me prévient simplement de mon introduction auprès de Cécile, bénéficiaire du coaching, et de son appel imminent pour un premier rendez vous ou il s’agirait, en effet, de voir avec elle comment mieux s’organiser dans son quotidien de manager et dans ses relations hiérarchiques. Pour mettre fin à ses difficultés en l’agence de Provins elle a été réaffectée à un bureau qui le lui est rattaché ; elle en est la responsable avec une seule personne sous son management. Une deuxième agent se trouve aujourd’hui en congé maternité. J’aborde l’opportunité d’une rencontre en tripartite, ou même quadripartite, afin de rendre explicites les difficultés pour elle et pour son supérieur actuel et d’ouvrir sur la perspective de son parcours de manager sous la coordination RH.  » Ceci n’est pas une priorité. Il faut qu’elle retrouve vite les basiques de son métier : organiser, contrôler, animer les ventes et reporter des résultats commerciaux et de gestion de risque.

Trois mois vont s’écouler avant que je ne rencontre Cécile en première séance. D’abord, la perspective d’une rencontre dans la seule agence disposant de bureaux pour une rencontre sans dérangements est celle de la Direction, et ceci me donne l’impression de l’effrayer car elle ne parvient pas à trouver de bureau disponible ni le temps d’y aller. « Maladroitement » je mentionne la possibilité de combiner ma rencontre avec elle avec une rencontre avec ses supérieurs, et rendre le tout plus naturel, moins « forcé ». Elle refuse au téléphone et elle s’empresse d’appeler la DRH et elle souhaite tout suspendre prise de méfiance. Elle a entendu cette opportunité comme un lieu de formation personnelle en compensation des efforts fournis et ne souhaite avoir de « compte à rendre à personne ». Je propose alors, pour vraiment marquer sa démarche personnelle, de la recevoir en mon Cabinet parisien. Elle laisse passer à nouveau le temps de trouver le bon train et le bon moment puis vient le jour… où mon précédent rendez vous se passe à l’extérieur. Elle est en avance. Je suis très légèrement en retard, et lorsque j’arrive elle est déjà repartie sans me prévenir d’un sms. Juste un appel rapide déjà en chemin vers le train comme quoi « puisque vous êtes absente je reviendrai une autre fois, ou pas d’ailleurs, parce que ce n’est pas facile de se retrouver ni pour l’une ni pour l’autre ! »

Elle appelle la DRH et elle souhaite a nouveau tout arrêter de ce qui n’a pas encore commencé puisque (je) ne serais même pas là pour (elle). Jamais.

Patricia R. envisage cette fois ci de me dessaisir de l’accompagnement. Elle rappelle André et insiste à nouveau pour qu’il rencontre Cécile, qu’il fasse une séance en recadrage sans plus, et « qu’on en finisse ». André la rassure en lui disant que l’accompagnement a commencé. Qu’il en est même superbement engagé, que la cliente déploie son « jeu » inconscient, et que je tiens sans doute ce cas, que c’est avec moi qu’il est important de s’ajuster, dans les limites de la confidentialité due à Cécile.

Mon hypothèse est bien celle là. Cécile B. est en proie a une « agitation » qu’elle « rejoue » avec moi, comme un « processus parallèle », comme une « répétition » dirions nous en psychanalyse. Le transfert est installé et Cécile déploie un mode relationnel « jadis familier », qui trouve son origine dans son enfance et face aux figures d’autorité. Ce qui est important est de lui poser les limites de ce contrat de coaching qu’elle va effectuer avec moi quoi qu’il arrive et désormais sans plus tarder, de contenir par ce cadre des agissements qui me prennent pour cible moi, la DRH, son Directeur, de pouvoir parler à propos d’eux au lieu de les subir, de développer une pensée élaborée sur ces compulsions et sur les idées et les sentiments qui les fondent. Invasifs pour elle aussi.

La DRH me renouvelle sa confiance. J’ai déjà facturé deux séances qui n’auront pas eu lieu, celle à l’agence « mère » et celle à mon Cabinet. La DRH a également un doute sur ce procédé mais j’insiste comme André sur ce travail de l’ombre et sur sa valeur qu’il est important de reconnaître, institutionnelle ment, et aussi que Cécile en soit informée.

Bien entendu, de mon côté, le contre-transfert est ambivalent de suite. Autant positif, compréhensif de la souffrance que tout ceci donne à voir sans la montrer, que négatif, n’étant pas insensible à la froideur voire l’agressivité dont l’accompagnée fait preuve lors de nos échanges téléphoniques, et dans ses initiatives répétées de disqualification auprès des tiers. Je ressens un rejet, un refus physique à rencontrer cette femme « qui se met en danger et me met en danger ».

A la fin de cette année, avec André nous avons concrétisé le projet d’un « atelier de campagne » pour des journées d’accompagnement en groupe et dans un espace temps réservé. Cet atelier se trouve à proximité de Sens, en Bourgogne, et telle est aussi la nouvelle affectation de Cécile B. Je reprends contact avec elle et lui propose de me rapprocher d’elle et qu’elle puisse aussi effectuer des séances rapprochées dans le temps pour bien « avancer ensemble » enfin.

C’est mon dispositif habituel dans le cadre de demandes privées, et je le pousse tout autant pour répondre aux demandes institutionnelles : une heure toutes les semaines ou tous les quinze jours au moins. Pour précéder toute montée d’excitation comme tout risque d’effondrement cycliques, ceux de la répétition, d’un espace temps où les prémisses sont au rendez-vous, et qu’elles peuvent affleurer de l’inconscient, du fantasme, à la conscience, au vécu partage avec moi. L’expérience psychique se trouve ainsi contenue et protégée, dépliée et régulée par la parole échangée. C’est ce qui a été convenu avec la DRH qui craignant seulement « l’emballement » me demande de facturer à l’avance toutes les trois séances et ainsi pouvoir poursuivre avec son accord implicite. Pour rappel le nombre habituel de séances de coach « standard » est de six à huit ; la DRH, a saisi pour la connaître, ma démarche psychanalytique, et souhaite la respecter tout en la balisant pour l’inscrire dans le cadre d’entreprise

Lorsque je rencontre Cécile B. en janvier, je découvre une jeune femme aux yeux scrutateurs et au sourire triste. Dans son discours et dans son attitude c’est une professionnelle qui a un savoir faire et un savoir être indéniable et qui sait le déployer sans surveillance ni encouragement ni menace. Je lui demande alors de quoi cela servirait-il que je l’aide à être encore davantage performante ?

– Qu’allons nous faire alors ?

– Ce sera comme aujourd’hui, vous parlerez de tout et rien, vous parlerez de vous, de comment vous vous sentez, de ce que vous aimez, de ce qui vous est difficile, de ce qui vous est inadmissible, de ce dont vous manquez. Nous allons plutôt prendre les choses dans ce sens, et, vous allez voir, cela portera sur votre travail et sur vos relations, tout naturellement.

Cécile B. se sent visiblement bien en ma compagnie effective. Bien différente de celle au bout du fil qui parlait a ses fantômes avant de me rencontrer. Je rajoute aussi que ce parcours de séances est naturel et confidentiel, et que c’est pour cela que c’est à partir d’elle-même, a son rythme, et que rien n’en sortira, personne d’autre n’aura d’accès à ce qui s’échangera.

Dès cette première séance, elle aime reconnaître « qu’on (lui) doit bien ça, après (l’)avoir laissée si seule, (elle) qui étai(t) experte des montages financiers professionnels, revenue à des problèmes « particuliers » et avec tous ces gens, clients et employés, à (ses) crochets ». Je laisse dire et attends que chacun de ces mots, qui est chargé de sens pour elle, puisse revenir, se préciser, se complexifier au fil des séances, au fil du travail préconscient.

A la deuxième séance, Céline fait un petit malaise. Nous avons pris place dans des chauffeuses face à la cheminée, l’atelier n’étant pas encore aménagé pour recevoir. La position inclinée de son siège lui fait un moment penser à la mort, et elle partage sur son père, chasseur, qui toute petite l’emmenait avec lui aux battues. Je m’intéresse à lui, à son métier, à son évolution, des éléments, souvent, d’identification au père, sous-tendant le parcours professionnel tant des « filles » que des « garçons ». Elle se redresse tout à fait et elle balaye le sujet d’un : « il est mort il y a longtemps ».

Le séances se poursuivent sous la forme entremêlée du roman professionnel et du récit de vie. La petite fille studieuse est la femme bosseuse d’aujourd’hui. Bricoler son intérieur et réfléchir aux données d’un cas client, prendre en charge sa maman seule et malade, ou sa subordonnée, toute seule au guichet et souvent au repos de par un « mi temps thérapeutique », elle se voit bien être qui elle est, au bénéfice du travail fourni, et de ceux qui l’entourent. Moins clairement à son propre profit. Cela lui amène la reconnaissance de sa hiérarchie, ses bonus, ses promotions et son parcours manager, bien mérités. Mais elle est insatisfaite aussi,

– Dans les réunions, je vois bien que je dérange de dire ce dont nous aurions besoin, nous, managers de terrain. Que j’y mets une certaine émotion qui est perçue comme une exigence voire une tyrannie. Et toute cette période, où mon chef était parti, réaffecté ailleurs et moi laissée à la tête de tout. Sans personne à qui parler ! Lui-même aurait dû me dire pourquoi et où il partait !

Nous y sommes. Je lui permets de mettre d’autres mots, les siens, sur ces équipes dont elle s’est trouvée seule responsable après d’en avoir été… Seconde ? Qu’est-ce qui a changé pour elle très concrètement ?

– Tant que le Directeur était là mon rôle était facile. Il « parlait mal » aux autres, et moi je leur disais de ne pas se laisser faire, que c’était important qu’ils communiquent leurs besoins et qu’ils se fassent respecter, qu’ils partagent leurs incompréhensions de l’activité demandée, leurs doutes. Je lui disais moi-même à lui ! Je l’intimais de les aider ! J’essayais de lui faire prendre conscience de la réalité de chacun.

Après, nous n’avons fait qu’attendre ensemble le retour du chef, et ils me faisaient confiance pour parer au quotidien. Les résultats ont été très bons malgré l’improvisation souvent, aux prises directes avec le siège, coupé de notre quotidien, simple pourvoyeur d’objectifs chiffrés et demandeur de résultats en continu.

Moi, j’ai très mal vécu de ne rien savoir de mon Directeur. Tout était entouré du plus grand secret.

– Savez-vous qu’il y a eu enquête et une procédure lourde de RPS ?

– Oui, je sais, mais ce n’est pas une raison ! Et puis l’autre quand il est arrivé il a fait comme si je n’existais pas aussi ! Que « cela ait tourné » sans lui et plutôt « sur mon dos » ça personne ne l’a reconnu. Et on m’a proposé, pour me reposer disent-ils, de prendre la responsabilité d’un bureau éloigné. Je me trouve avec une collègue en difficulté à charge, et ce supérieur qui me regarde de loin et qui m’ignore au fond.

C’est au bout de six séances que le corps crie sa souffrance. C’est son dos précisément. Elle est arrêtée par son médecin et maintenue en position couchée. Elle évoquait souvent sa difficulté à rester en position allongée. Ses insomnies au lit. Elle finissait par s’endormir dans le sofa du séjour, épuisée. Je l’ai au téléphone, elle me dit qu’elle hésite à reprendre le travail, que son médecin lui parle de « burn out », de mesure de retrait. Je l’encourage à se reposer et à reprendre le travail comme cela est prévu par un point avec la médecine de travail et pouvoir ainsi être active dans la communication de ses besoins à l’entreprise comme elle aime l’encourager. C’est ce qu’elle fait, elle est reçue par la DRH et par son supérieur, elle peut dire bien plus simplement ses difficultés passées et actuelles, elle obtient une deuxième tête dans son agence, et, elle y tient, la poursuite de son coaching sur l’année en cours. Pour finir de consolider sa reconstruction à elle.

A son retour de maladie, je suis ainsi « témoin lucide » de ce parcours en « sujet ». Témoin lucide, de la très belle expression d’Alice Miller, auteure et thérapeute des  » violences douces, éducatives : c’est pour ton bien « . Le mieux qu’un accompagnateur puisse, de mon point de vue, offrir une fois que la personne accompagnée se relève de sa difficulté d’elle-même, c’est la reconnaissance de cette vitalité singulière, sans « il faut », puis sa présence ni poussive ni compassionnelle. Qui voit clair en elle.

Et c’est ainsi qu’à la neuvième séance, sans prolégomènes, Céline me confie la mort violente de son père dans son lit conjugal sous ses yeux à elle enfant, puisqu’elle partageait le studio cabine de ski en location avec ses parents. Et elle vide en larmes tout l’effroi de ses yeux, si fixes toujours, scrutateurs, de ce qu’ils avaient vu, d’impossible à concevoir ; et elle grimace ses mots de toute sa tristesse, de croire toujours que c’est pendant l’étreinte d’amour, sa mère sur son père, mais peut être tentait-elle seulement de le réanimer ? Que c’est pendant une étreinte à deux en tout cas que son cœur a lâché, la mère a crié, les secours sont arrivés et le corps du père recouvert d’un drap a quitté la pièce sans que personne à aucun moment ne pense à Cécile enfant, à sa peur, à sa peine, à sa colère. Les temps qui ont suivi elle a été déplacée et a vécu avec ses petits cousins toujours en grande fille. Ils étaient livrés à eux mêmes pendant que le drame retenait tous leurs parents dans des démarches et des regrets. Elle a animé la bande, ramené un peu de vie dans ce collectif d’enfants qui aujourd’hui, elle le regrette, distend ses rapports.

– C’est peut être parce que je n’ai pas voulu avoir moi-même d’enfants… Et qu’eux ils en ont.

Les autres liens avec qui elle est devenue – proche des équipes, en étreinte ambivalente avec ses supérieurs, en demande permanente insatisfaite de la RH mère etc etc – ce serait si réducteur d’en faire l’inventaire ! Son désir se libère de la levée de ses défenses et cela me semble une belle renaissance. Elle est si jeune et vaillante. C’est son histoire qui déroulera son caractère.

Ici pour bref décodage rappeler que c’est dans l’après coup que le trauma d’enfance (vécu ou imaginaire) se révèle. C’est dans la situation et les relations proches, similaires, transférentielles, de Céline avec son Chef et ses équipes, que l’affect impensable, et pour impensable enkysté de l’événement tragique vu ou visionné par l’enfant (infans sans les mots) a pu se libérer.

C’est souvent en entreprise, la deuxième matrice, celle qui nous fait naître professionnel, la deuxième famille, celle où notre rôle s’accorde à ceux des autres, mais aussi notre place et notre épanouissement, que cette grande souffrance surgit et demande l’accompagnement qui manqua alors. Demande le choc de la séance. Sur le fil sécure des séances régulières.

Un choc réveille un choc enfoui qui a besoin d’un nouveau choc, encadré, pour rétablir l’équilibre ontologique. C’est pourquoi l’accompagnateur d’un temps ne ménage pas. Le temps du coaching est compté comme dans la vie. Et ce qui doit se représenter par la force du transfert et se revivre dans la souffrance pour la laisser derrière arrive à mi parcours d’un cycle qu’on ignore.

Le cycle se complète alors par l’écoute, par le respect du temps psychique (j’irai dans ce cas jusqu’à quatorze séances), le temps que cela prend pour que tout le fantasmatique puisse s’inscrire dans une réalité, celle partagée avec moi, et se symboliser, retrouver les mots, adopter les codes du langage et avec eux les codes humains universels : la perte, le deuil, le manque, le renoncement, l’invincible amour.

Les relations de Cécile avec sa mère, son compagnon, son supérieur, ses collègues se sont apaisées. Elle fait de son côté mordant un atout qui sait plaire. Elle se dit et dit tout haut ce que peu n’osent dire mais elle le dit dans la joie dont elle jouit enfin. Et c’est un peu contagieux. De vivre. Sauf avec certains vaccinés pour se prémunir de la vie et promouvoir l’aliénation. Ceux-là elle sait les laisser derrière elle cette fois-ci. Coaching professionnel, coaching de vie, vous voyez, c’est au point de rencontre de l’intime et de l’universel, du social et du personnel, que cela accompagne assez bien, selon le « good enough » winnicotien.

Mon inspiration reste ainsi soutenue par celles et ceux qui ont traversé une psychanalyse et en ont retenue davantage que l’orthodoxie apprise le regain de leur humanité : Donald Winnicott, Alice Miller, André Green, Serge Tisseron. Deux d’entre eux sont ici cités, et bien d’autres, Lacan et de Freud aussi bien sûr, ont source mon premier ouvrage de coach publié aux éditions Kawa 2014 : L’Art du Lien.

J’en écris actuellement une suite : l’art du lien collectif. J’y revisite les processus de développement de l’enfant et de l’adolescent par la relation et qui se réactualisent et s’enrichissent de toutes nos relations, sauf à rester dans la répétition du traumatisme (théorie de l’attachement de Bowlby et de la violence fondamentale de Bergeret, identification freudienne et mère miroir winnicotien, rivalité paradoxale de lien fort de la psychologie sociale, et les plus récentes théories collaboratives de Sennett, et empathiques de Tisseron).

Et mes cas en nourrissent les développés vivants de ces ouvrages. Merci ici de votre attention sur un récit dense et long comme un conte initiatique. Il n’y a que par le récit que nous pouvons rendre compte, nous approcher, du vivant de nos séances. Tout sauf un acte clinique au sens d’un savoir doctoral. Clinique au sens du au chevet de celui, singulier, qui nous confie, vulnérable, tout ce qu’il contient à peine. Et dont nous ne saurons rien. Simples passeurs. Coachs du mot qui, comme management, cache et révèle son sens dépouillé premier. Ménage en chemin.

Merci de faire du récit de vie, de cas, de soi la pierre angulaire de ce parcours d’accréditation.

« Comme d’autres neurologues, je fus habitué à m’en référer aux diagnostics locaux et à établir des pronostics en me servant de l’électrothérapie, c’est pourquoi je m’étonne moi-même de constater que mes observations de malades se lisent comme des romans et qu’elles ne portent pour ainsi dire la marque de sérieux, propre aux écrits des savants. Je m’en console en me disant que cet état de choses est évidemment attribuable à la nature même du sujet traité et non à mon choix personnel. (…) Un exposé détaillé des processus psychiques, comme celui qu’on a coutume de trouver chez les romanciers, me permet en n’employant qu’un petit nombre de formules psychologiques, d’acquérir quelques notions du déroulement d’une hystérie (…) (ou de) l’histoire.  » Sigmund Freud

Eva Matesanz - E V E R  M I N D 

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